如何理解質量管理的三個階段

幾乎所有的企業在產品的質量上都會下一番功夫，書上說那叫質量管理，根據一個叫朱蘭的質量管理大師的說法，質量管理有三個階段，最初是質量檢驗階段，那個時候企業的管理者認為產品質量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質量不好的產品挑出來，后來發現只是在事后來檢驗，故事都發生了，召回、廢掉的損失無法避免，這些損失就是利潤呀，所以就思考能不能在生產過程中控制質量呢?

這就到了質量管理的第二階段：統計質量管理階段。在這個階段，著名的七大質量管理工具閃亮登場，統計學在質量管理方面的應用得到了充分的發揮，我們在質量改進方面拍腦袋也變得越來越科學，越來越尊重數據了。

再到后來，人們發現單純在制造過程中控制質量也控制不住，而且成本也不低，一些產品缺陷是先天性的，好多產品從娘胎中出來就躺在了擔架上，這個時候，人們意識到產品質量是設計出來的，這就到了質量管理的第三個階段：全面質量管理階段。這時，六西格瑪、QBD等質量管理工具開始被一些企業應用到產品規劃和產品設計中，從一開始就進行質量的設計，這些企業屬于先知先覺。

這時，企業老總以及各級管理者都犯迷糊了，公司有專門的質量管理部門、研發管理辦都在抓質量，質量就象階段斗爭一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢?客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來?還是我們對這些問題都習慣了而不當成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭?還是我們這些年的質量管理都象中國足球一樣的假(甲)A?

圖片來源：千圖網會員

如何構建研發質量管理體系

怎么樣才能構建好研發的質量管理體系呢?

首先必要把GXP的質量管理程序層層落實到研發的各種業務流程中，要構建一套優秀的產品開發流程并不容易，優秀的產品開發流程具有如下6大特征：

清晰的層次結構―――可管理

明確的階段劃分―――可控制

明確的階段交付―――可衡量

統一的術語定義―――易溝通

明確的角色職責―――易分工

明確的績效指標―――易評價

只有當研發流程變得很優秀的時候，我們的研發質量才有管理的基礎，還要把研發質量管理的活動：質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進融入到具體的產品開發活動中，否則質量就會變成質量部的事，而質量部又負不起這個責任。比如，設計評審是質量控制常見的措施之一，而企業在設計評審中存在的典型現象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。

評審會經常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白?所以項目經理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經常的事。

是不是流程體系、質量體系構建好了，產品質量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業務技能、職業素養是保證產品質量的另一重要因素，當然這不是今天要談的主題。

很多企業在推行質量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設計了相應的KPI(關鍵績效指標)，期望通過考核的牽引來保證推行的力度。比如有一集團公司的考核管理，集團公司有很多職能部門分管各事業部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應的KPI來考核事業部，而事業部為了完成任務又會把指標分解下去，這樣層層分解的指標最終會落到干活的部門， 有一事業部下面的業務部門KPI達70多項，問部門經理如何完成這70多項的KPI任務?答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現在的小孩又要讀書，還要補習班、提高班、興趣班、奧數班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去!

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